Bien-être au travail: une directrice d'Ehpad questionne son mode de management

Crédit: Fotolia/contrastwerkstatt

Crédit: Fotolia/contrastwerkstatt

Géraldine Roy dirige l'Ehpad public Montfort de Saint-Laurent-sur-Sèvre, en Vendée. Sensibilisée aux risques psycho-sociaux, elle a interrogé son mode de gestion et impliqué les salariés dans une démarche qui a donné lieu à un plan d'actions visant à renforcer la cohésion entre les services.

Géraldine Roy- Crédit: Claire BEZIAU/APM
Géraldine Roy- Crédit: Claire BEZIAU/APM
La démarche de Géraldine Roy a été qualifiée de "courageuse" par ses pairs le 31 mars à Nantes, lors de la 5ème Journée de management et de coordination en Ehpad, organisée par l'Association gérontologique de recherche et d'enseignement en Ehpad (Agree).

Elle dirige depuis quatre ans un établissement public autonome qui compte 64 résidents et est convaincue qu'une prise en soins qualitative commence par le bien-être au travail. En préambule, Géraldine Roy a tenu à préciser qu'il s'agissait d'un changement "personnel" d'approche, et elle voit ce retour d'expérience comme une façon d'alimenter les réflexions de ses confrères.

Ce bouleversement a débuté en septembre 2015, à la suite d'une tension dans les équipes. A ce moment-là, une infirmière coordinatrice était en place depuis un an à 0,75 ETP et un Document unique d’évaluation des risques professionnels (Duer) avait été réalisé, mais sans volet "risques psycho-sociaux" (RPS) spécifique.

Lors d'un comité technique d'établissement (CTE), l'équipe a elle-même sollicité un médiateur. Géraldine Roy a rebondi sur cette proposition. Dans le cadre de crédits non reconductibles (CNR), elle a fait appel à un consultant pour produire une enquête, une sorte de photo de l'Ehpad afin que chacun puisse situer sa position. Chaque salarié a été entendu pendant une heure en décembre 2015.

Cette enquête a été restituée à la directrice, aux représentants du personnel puis à l'ensemble des salariés, avec l'engagement de présenter un plan d’action pour la fin du premier trimestre 2016. Pour y travailler, un groupe "projet" a été constitué avec les représentants du personnel et une référente "santé-sécurité".

Inventaire de personnalité et vision "systémique"

En parallèle, Géraldine Roy a effectué un travail sur elle-même, se soumettant à un inventaire de personnalité. Cet outil a permis de "mieux comprendre [ses] propres réactions sous stress" et de "prendre conscience de [ses] émotions et de leur impact dans l’accompagnement des équipes", a-t-elle expliqué.

Au cours d'entretiens "plus ou moins formels", la directrice s'est aussi attelée à une meilleure compréhension des motivations de chaque salarié: au-delà du salaire, elle a constaté trois leviers clé: "l'autonomie" au travail, "la maîtrise des processus" et "la finalité" de ce qui est fait.

Partant de là, elle a réfléchi à une réorganisation des missions, a cherché "d'autres formes de vivre ensemble, comme la sociocratie" (fonctionnement en cercle au lieu de pyramide), et a favorisé l'approche coopérative.

Cela lui a permis de clarifier "la place réelle" qu'elle était prête à laisser à ses collaborateurs (de la simple information descendante à la cogestion, voire à l'entreprise libérée quasiment en autogestion) et de passer d’une vision "linéaire" (raisonnement "problème-solution") à "une vision systémique", englobant les choses dans leur complexité.

Une fois ce travail réalisé, il s'est agi de définir un modèle à suivre (forcément unique, chaque structure étant différente). Pour Géraldine Roy, il convient pour l'établir de s'attacher à certains critères, dont la personnalité du directeur et des cadres intermédiaires, l'histoire de la structure ou encore le degré de maturité des collaborateurs. Elle a précisé que "la qualité de vie au travail n'est pas réductible à des gadgets comme une salle de sport pour les salariés". Les salariés ont besoin "de sens, de communication et de moyens".

Un plan de sept actions partagées

Le plan d'actions, défini fin mars, met sept actions en exergue:

  • (Re)donner du sens, l'objectif commun étant le bien-être des résidents
  • Clarifier le cadre: fonctionnement des délégations, modalités de communication: qui fait quoi?
  • Renforcer les modalités de régulation: positionnement de la direction, rôle clé de l’encadrement intermédiaire... Pour la directrice, ce rôle incombe davantage aux cadres de santé plutôt qu'à l'infirmière coordinatrice. Ce point doit premettre de redéfinir une réunion de coordination hebdomadaire et de créer des réunions de services
  • Travailler sur la communication et sur la cohésion: l'ensemble du personnel a bénéficié de trois jours de formation sur la communication, et chacun a appris à "se situer dans son rôle professionnel" sur la base d’un cahier des charges co-construit. Un groupe de travail a été mis en place sur ce thème
  • Renforcer une démarche de prévention des risques professionnels: création d'un poste de référente "santé-sécurité au travail", formée par la Caisse d'assurance retraite et de la santé au travail (Carsat). Cet axe prévoit aussi la création d’un comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT), et ce même si l'établissement comporte moins de 50 salariés. Quant à la médecine du travail, elle n'a pas été associée pour la bonne raison que l'Ehpad n'en intègre plus depuis 2009...
  • Refonder l’organisation du travail: création d'un groupe de travail composé d'aides-soignants (AS) et d'un autre composé d'agents des services hospitaliers (ASH)
  • Mettre à plat des trames de planning afin de les individualiser et les rendre plus équitables.

Vers un nouvel équilibre

La démarche est encore trop récente pour qu'un bilan puisse être tiré sur la cohésion entre les équipes.

Mais, à ce stade, la directrice distingue trois réactions différentes: une partie de l’équipe se sent écoutée, entendue et identifie un nouveau "possible", tandis que d'autres collaborateurs perdent leurs repères car les règles sont en cours de redéfinition. Enfin, quelques "réfractaires nostalgiques vivent mal ce changement".

Géraldine Roy a précisé que l'instauration de nouveaux espaces d’expression doit à terme permettre une "responsabilisation accrue de chaque salarié", dont chacun doit être prêt à s'emparer. Mais "la réussite d’un travail dans la cohésion" dépend aussi "de la régulation opérée par la direction, le cadre de santé et ou l'infirmière coordinatrice et le responsable d’équipe", a-t-elle souligné.

Interrogée sur la mise en place de cette démarche, la directrice a précisé que la taille de l'Ehpad pouvait être "un facteur de complexité". Selon elle, "à partir d'une taille plus importante, l'enquête ne peut porter que sur un échantillonnage complété éventuellement de questionnaires". En résumé, "plus l'Ehpad est grand, plus il y a de cadre intermédiaires et de strates, plus c'est difficile car le message, qui doit être porté à tous les échelons, peut être dissous".

Géraldine Roy est convaincue que "la réussite d'un projet de qualité au travail passe forcément par son appropriation par les cadres". Il faut que "le directeur arrive à partager sa conviction et accompagne les cadres pour qu'ils évoluent, s'interrogent sur leur positionnement" et puissent transformer cette remise en question "en force pour avancer", a-t-elle martelé.

cbe/eh

Profitez de toute l’information Gerontonews.com en continu & illimité

  • Articles illimités
  • Dossiers pratiques illimités
  • Newsletter quotidienne
  • Multi-comptes
  • Testez gratuitement pendant 1 mois

Découvrir l’offre